In Italia, secondo i dati raccolti da Cerved, le PMI a conduzione familiare sono circa 101mila. Rappresentano il 90% del totale delle imprese e contribuiscono a generare l’80% del PIL nazionale. Sono i pilastri fondamentali dell’economia italiana, radicate nella tradizione e nel tessuto sociale. Ma nei momenti cruciali di crescita o durante l’inserimento di nuove figure familiari in azienda, si trovano di fronte a sfide complesse. In questi delicati periodi di transizione, la collaborazione con un manager esterno a tempo frazionato può fare la differenza, portando una prospettiva nuova e obiettiva.

Un professionista esperto può valorizzare le caratteristiche tipiche delle PMI familiari, come coesione e condivisione degli obiettivi comuni, ma anche garantire l’equilibrio tra dinamiche affettive e oggettività imparziale. Infatti, se da una parte condividere le responsabilità aziendali con i propri familiari comporta numerosi vantaggi, tra cui anche quelli fiscali, dall’altra si innescano meccanismi che possono influenzare la produttività e le decisioni strategiche. Per non parlare delle situazioni correlate al passaggio generazionale, che rappresenta uno dei principali rischi per la continuità d’impresa, anche nei contesti più floridi.

Un punto di vista esterno al gruppo di famiglia contribuisce a mitigare le tensioni interne, ma non solo: facilita l’introduzione di strategie innovative che possono guidare l’azienda verso il superamento delle criticità e all’apertura di nuovi orizzonti. Vediamo assieme come un può un Fractional Manager può inserirsi in una PMI familiare e supportarne la crescita.

 

Il manager esterno nelle PMI a conduzione familiare: opportunità e criticità nel contesto aziendale

 

Per comprendere a fondo opportunità e criticità delle PMI familiari è meglio partire da alcune considerazioni di base. Solitamente nascono come imprese individuali, per mano di un imprenditore lungimirante e coraggioso che, con tenacia e ingegno, riesce a creare un patrimonio aziendale tale da richiedere l’inserimento di nuovi interpreti.

L’impresa individuale è la forma giuridica più semplice per costituire un’azienda che diventa di famiglia nel momento in cui vengono coinvolti il coniuge e i parenti più prossimi all’interno delle attività produttive. Questo significa che i familiari del fondatore dell’impresa lavorano per contribuire alla produttività e alla crescita della PMI.

I familiari possono ricoprire qualsiasi ruolo, da quello esecutivo a quello manageriale. In genere, occupano posti di responsabilità nella gerarchia interna e rappresentano un punto di riferimento per gli altri dipendenti dell’impresa. Naturalmente, acquisiscono anche diritti specifici, soprattutto economici:

• Mantenimento, in base alla disponibilità patrimoniale della famiglia.
• Partecipazione agli utili, ai beni acquistati e agli incrementi aziendali.
• Potere decisionale sull’impiego degli utili e degli incrementi del patrimonio aziendale.
• Diritto di prelazione in caso di cessione dell’azienda.

Inoltre, almeno teoricamente, all’interno di un’impresa a gestione familiare sarà più facile anche l’inserimento sinergico delle figure manageriali più giovani. Riconoscendosi nella visione aziendale, frutto di valori e mission cresciuti proprio insieme all’azienda, anche il passaggio di conoscenze e competenze professionali dovrebbe essere più semplice e fluido.

Dunque, l’apporto di figure appartenenti alla famiglia può rappresentare un punto di forza per ogni PMI e rendere più agile e dinamica la crescita dell’azienda nel tempo. Anche se, come sappiamo benissimo, molto spesso non è un passaggio così lineare e idilliaco, anzi.

 

Comprendere le criticità nelle PMI familiari

 

Come dice il vecchio detto “Non è tutto oro quello che luccica”. La gestione di una PMI familiare presenta criticità importanti, correlate alle relazioni e alle abilità delle figure che entrano in azienda. Dunque, è sempre un’operazione delicata, che richiede lungimiranza e strategia.

Non si può improvvisare un passaggio di consegne in breve tempo. È più di una semplice firma su documenti notarili. Si tratta di assicurarsi che i valori aziendali e la mentalità d’impresa, pilastri del successo della società stessa, siano ben compresi e tutelati. Dunque, è fondamentale non tralasciare alcuni passaggi chiave:

• Nomina della persona giusta – bisogna scegliere la persona più motivata, ma anche la più capace e con una visione imprenditoriale allineata all’identità della società. Senza trascurare le abilità nel saper cogliere le opportunità e affrontare i rischi intrinseci dell’innovazione e della rivoluzione digitale.
• Affiancamento – i senior che decidono di lasciare il proprio ruolo dovranno investire una parte del loro tempo accanto alle figure junior a cui cederanno responsabilità e onori;
• Organizzazione di ruoli e gerarchie – ridurre al minimo l’instabilità momentanea che si viene a creare nella fase di riassegnazione dei ruoli chiave all’interno del management aziendale, soprattutto nel caso di un vero e proprio passaggio generazionale.

Tuttavia, all’interno del gruppo alla guida dell’azienda, anche se coeso, possono emergere delle problematiche con profonde ripercussioni sull’andamento generale dell’impresa. Esserne consapevoli è vitale per agire in modo preventivo e contrastarle. Dunque, pur avendo dei vantaggi unici, le aziende a conduzione familiare affrontano anche diverse criticità sia interne che esterne.

 

Gestione e successione

 

La gestione e la pianificazione della successione sono spesso le maggiori sfide. Il passaggio del potere a membri più giovani della famiglia può essere difficile, specialmente se mancano le competenze o l’interesse necessari. Oppure, se la visione imprenditoriale è completamente diversa. Un manager esterno può guidare l’azienda, mentre la dirigenza risolve le criticità e trova un nuovo equilibrio.

 

Conflitti interni

 

I legami personali tra i familiari devono trovare nuovi equilibri rispetto a quelli domestici. Infatti, le relazioni tra parenti all’interno dell’azienda diventano interazioni professionali. Quindi, devono mantenere degli standard ottimali, affinché l’operatività non sia influenzata da legami emotivi, con ripercussioni sulle decisioni aziendali.

Ogni membro della famiglia deve tenere conto delle gerarchie professionali e rispettare il proprio ruolo sul posto di lavoro, per evitare conflitti che possano minare la stabilità e l’efficacia dell’azienda.

 

Professionalizzazione e supporto esterno

 

Le aziende familiari possono essere restie al cambiamento, preferendo metodi tradizionali. Anche l’introduzione di una figura manageriale esterna alla famiglia trova spesso forme di ostruzione sia a livello emotivo che economico: è erroneamente circoscritta alla percezione di “elemento estraneo”, che richiede uno sforzo economico difficile da sostenere nel tempo. Questo approccio può limitare le capacità dell’impresa di innovare e adattarsi alle evoluzioni del mercato.

La professionalizzazione è fondamentale per i familiari, ma richiede anche il supporto di esperti qualificati che possano portare una visione esterna e garantiscano le competenze necessarie alla crescita sostenibile dell’azienda sul lungo termine.

 

Governance aziendale

 

Le PMI familiari spesso mancano di una chiara struttura di governance aziendale. Questo aspetto può portare a decisioni poco chiare o a una gestione inefficiente, specialmente nel momento in cui nuovi membri della famiglia entrano in azienda.

 

Impatto delle condizioni di mercato

 

Condizioni esterne, come la concorrenza o i cambiamenti economici, possono impattare negativamente sul bilancio aziendale. In particolare, quando l’azienda non può contare su manager esperti o non riesce a essere abbastanza agile per adattarsi.

 

Equilibrio tra tradizione e modernità

 

Mantenere un equilibrio tra il rispetto delle tradizioni aziendali e l’adattamento alle esigenze moderne può essere una sfida difficile. I familiari possono influenzarsi a vicenda, mantenendo lo status quo dell’organizzazione aziendale o entrando in conflitto con idee divergenti. In entrambi i casi, una limitata possibilità di attingere a nuove idee e competenze, può frenare l’apertura alla ricerca, all’innovazione e a nuovi approcci decisionali ed esecutivi.

Ognuna di queste criticità può essere affrontata con successo inserendo in azienda un manager esterno a tempo frazionato. Una figura manageriale di alto livello può apportare nuova linfa strategica all’interno della PMI familiare:

• non stravolge gli equilibri consolidati nel corso di anni;
• porta una visione esterna e imparziale, orientata all’innovazione e alla crescita aziendale;
• ha un impatto economico ridotto a fronte di un bagaglio esperienziale di altissimo livello.

 

Un manager esterno a tempo frazionato per un’impresa familiare in crescita

 

La collaborazione con un Fractional Manager costituisce un’ottima opportunità di ottimizzazione e crescita per un family business. Come abbiamo visto, una piccola media impresa può trovarsi a fronteggiare diverse sfide nel corso degli anni, poiché strutturata in modo peculiare e gestita da persone appartenenti alla stessa famiglia.

Non è necessario attendere che emergano problematiche per assumere un manager esterno a sostegno delle attività aziendali. È meglio agire con lungimiranza per evitare l’insorgere di criticità che comportino rallentamenti nei flussi di lavoro, o problemi di difficile risoluzione, con conseguenti perdite di capitali e risorse.

Un Fractional Manager esterno può affiancare la governance aziendale quando la PMI è in crescita, oppure in una fase di transizione dalla gestione dei senior manager alla successiva generazione familiare.

Vediamo nel dettaglio le opportunità che un Fractional Manager introduce in un’impresa a conduzione familiare:

• Analizza la situazione attuale e individua punti di forza su cui investire e aree di miglioramento;
• Implementa le competenze già presenti in azienda e ne introduce di nuove;
• Organizza in modo strategico le mansioni di ogni collaboratore;
• Snellisce i flussi di lavoro aumentando efficienza e produttività;
• Traccia periodicamente il trend dei KPI per confermare l’efficacia delle nuove strategie;
• Accompagna il gruppo manageriale durante le fasi di crescita ed espansione sul mercato;
• Prepara l’intera gerarchia interna all’azienda al passaggio generazionale.

Il Fractional Manager può fornire una nuova prospettiva estranea alle dinamiche interne del gruppo manageriale, che spesso risente dei legami personali e delle influenze emotive. Grazie alle soft skill orientate alla leadership, i suoi interventi saranno mirati al coordinamento dei ruoli, alla riorganizzazione delle responsabilità condivise e al consolidamento di rapporti positivi tra l’area decisionale e il settore esecutivo.

 

Manager esterno a tempo frazionato: come uno di famiglia, ma esterno alle dinamiche familiari

 

L’affiatamento tra le persone è importante ma talvolta le dinamiche emotive giocano un ruolo incisivo a livello operativo, e non sempre l’impatto è positivo. Come Fractional Manager esterno posso portare competenze ed esperienze di altissimo livello a realtà imprenditoriali a conduzione familiare e supportarle nel loro percorso di crescita.

Ricalibrare orizzonti e prospettive, per trovare un equilibrio che unisca valori, vision e mission del gruppo imprenditoriale con le necessità del mercato in cui si inserisce non è mai semplice. Ogni azienda è caratterizzata da dinamiche differenti e presenta specifiche peculiarità. Il manager esterno a tempo frazionato è la figura professionale perfetta.

Non lasciare che le criticità si manifestino e mettano in discussione il frutto del tuo duro lavoro. La tua impresa familiare potrebbe trarre vantaggio fin da subito da una nostra partnership. Contattami senza impegno, per un primo colloquio conoscitivo. Insieme possiamo analizzare le tue priorità e delineare un piano d’azione condiviso e su misura per la tua azienda.

Simone Gozzoli

 

Chi è alla guida di una PMI sa che monitorare i KPI per le operations è un’attività fondamentale per condurre l’impresa verso il successo. Rilevando sistematicamente i dati è possibile avere un resoconto chiaro e preciso di quanto fatto nel tempo, tracciare i progressi e individuare eventuali criticità, per intervenire tempestivamente ed efficientare i processi.

Tuttavia, il gran numero di parametri monitorabili in azienda può confondere e rendere difficile trovare i KPI (Key Performance Indicator) più rilevanti per supportare la progettualità d’impresa in un determinato momento. Quindi, se è vero che tutti gli indicatori chiave di prestazione possono essere importanti, è cruciale individuare quei valori che esprimano l’efficacia delle azioni intraprese in relazione agli obiettivi prefissati.

Certo, è un lavoro che richiede competenze specifiche e un certo dispendio di tempo e risorse. Inoltre, lasciarsi sommergere da montagne di dati rischia di rendere i processi ancora più complessi, con il rischio di raccogliere informazioni secondarie o addirittura superflue.

I Key Performance Indicators sono dunque parametri utilizzati per misurare e valutare l’efficacia di determinate attività o dei processi produttivi. Ecco perché devono essere gestiti con una strategia che preveda la selezione dei parametri, la gestione delle fonti e l’interpretazione consapevole dei dati.

Un Fractional Manager qualificato, esperto di analisi e strategie, può inserirsi in un team manageriale per aiutare a individuare i KPI che possono fare la differenza. Ma entriamo nel dettaglio della questione e approfondiamo insieme.

 

Cosa sono i KPI aziendali

 

I KPI aziendali sono indicatori chiave di performance utilizzati per misurare e valutare l’efficacia di una specifica attività o processo. Dunque, esprimono un valore misurabile attraverso il quale un’azienda può dimostrare l’impatto delle proprie strategie rispetto agli obiettivi da raggiungere.

Allo stesso tempo, il monitoraggio regolare dei KPI aziendali consente di individuare con rapidità eventuali criticità e di affrontarle prima che diventino dei problemi concreti. Le PMI di successo basano la valutazione del loro operato proprio su questo tipo di analisi.

I KPI aziendali sono numerosi e interessano diverse aree di competenza all’interno della società, come vendite, marketing, finanza, produzione, logistica, ecc. Particolare attenzione meritano i KPI per le operations, poiché si concentrano sulle operazioni quotidiane e sul reparto produttivo. Infatti, essendo quest’ultimo il comparto aziendale che costituisce l’anima del business, soprattutto nell’industria manifatturiera, è vitale che sia efficiente ai massimi livelli.

Le performance del reparto produttivo possono essere ottimizzate e perfezionate, appunto, grazie alle rilevazioni dei dati. Ovviamente per ottenere dei report attendibili è necessario partire da obiettivi concreti e proseguire con una raccolta dati a cadenza regolare, affinché sia possibile tracciare una curva statistica dell’andamento delle operatività.

Solo sapendo da dove si parte e dove si vuole arrivare è possibile misurare se e quanto le proprie strategie di business funzionino. Già, ma quali sono i più importanti KPI per le operations?

 

KPI operations: controllo e adattabilità

 

Quando parliamo di KPI per le operations, ci riferiamo specificamente agli indicatori chiave di performance che misurano l’efficienza, l’efficacia e la qualità delle operazioni quotidiane di un’azienda. Queste operazioni possono coinvolgere la produzione, la logistica, la catena di approvvigionamento, la manutenzione e altri processi in genere.

Per sapere quali sono i KPI operativi che un’azienda dovrebbe monitorare, si parte da un’analisi delle esigenze specifiche dell’azienda stessa. Infatti, la raccolta dei dati è suscettibile ai diversi modelli di business, ai target di clientela e ai processi produttivi su cui si fonda l’operatività aziendale.

In base alla propria visione, missione e strategia a lungo termine, ogni società stabilisce i propri obiettivi e i KPI intervengono a supportare le strategie messe in atto per guidare l’azienda verso il conseguimento dei propri traguardi.

Saper scegliere i KPI necessari è fondamentale per le PMI, tenendo in considerazione che selezionare quali dati monitorare è sì impegnativo, ma non vincolante. Il segreto di un efficace lavoro con i KPI per le operations è la flessibilità: così come nel tempo cambiano obiettivi ed esigenze dell’impresa, allo stesso modo bisogna essere coerenti con le analisi dei dati e assicurarsi che siano sempre basate su KPI attuali e rilevanti.

 

Quanti e quali KPI per le operations è necessario monitorare?

 

Quando si inizia a pianificare un monitoraggio dei KPI all’interno della propria azienda, non ci si deve far trasportare dall’entusiasmo, aggiungendo analisi più o meno complesse per ottenere quanti più dati possibili. È sempre meglio fare prima un prospetto ragionato delle reali esigenze dell’impresa per capire quali aspetti siano funzionali e vadano tenuti sotto controllo.

In fondo lo scopo non è collezionare dati, ma ottenere dei risultati aziendali concreti. Perciò, fare una selezione ristretta è fondamentale per partire con un volume gestibile di informazioni. 5 o 7 KPI sono un numero accettabile e facile da tenere sotto controllo, per avviare un sistema di raccolta dati efficiente.

Questi sono alcuni dei KPI di spicco che ogni impresa dovrebbe prendere in considerazione:

• Efficienza produttiva – misura la capacità di un’organizzazione di produrre beni o servizi rispetto alle risorse utilizzate.
• Tempo di ciclo (Tc) – è il tempo necessario per completare un processo operativo dall’inizio alla sua conclusione.
• Takt Time – misura del tempo disponibile per produrre un prodotto in base alla domanda del cliente. In altre parole, è il ritmo al quale un prodotto deve essere completato per soddisfare la domanda del cliente.
• Tasso di reso – è la percentuale di prodotti restituiti rispetto al totale venduto.
• Indice di difettosità – esprime la percentuale di prodotti difettosi prodotti in un determinato arco di tempo.
• Livelli di inventario – quantità di prodotti o materiali giacenti in magazzino.
• Costi operativi – sono tutti i costi associati alle operazioni quotidiane, escludendo costi come marketing o ricerca e sviluppo. Ad esempio, costi del personale e delle materie prime, costi di manutenzione e riparazione, costi energetici, costi di ammortamento, ecc.
• Overall Equipment Effectiveness (OEE) – è una metrica standard usata per valutare quanto efficacemente un impianto di produzione utilizza le sue risorse, in particolare gli equipaggiamenti, rispetto al suo potenziale massimo. È una misura chiave nel campo della Lean Manufacturing. Calcolata moltiplicando i valori relativi a disponibilità, performance e qualità, viene utilizzata per identificare le aree di miglioramento.

Questa è una ristretta e semplificata selezione dei KPI per le operations a disposizione delle imprese. Sarebbe troppo prolisso, e probabilmente noioso, elencare e sviscerare tutti gli aspetti produttivi che possono essere misurati. Perciò, ti invito a contattarmi per approfondire questo argomento e iniziare a tracciare con efficacia le operations aziendali.

 

E dopo aver individuato i KPI da tracciare?

 

In un sistema efficiente di gestione dei dati, una volta individuati i KPI da tracciare, è possibile seguire le seguenti fasi:

• stabilire gli obiettivi specifici da raggiungere;
• indicare per ogni KPI una misura di riferimento, o “baseline”, che rappresenti il valore iniziale;
• identificare le fonti di dati necessarie e implementare meccanismi per raccogliere i dati tracciabili in modo accurato e tempestivo;
• utilizzare strumenti e tecniche di analisi per esaminare i dati e trarne informazioni utili;
• confrontare i dati con la misura di riferimento, per identificare tendenze, anomalie e aree di miglioramento;
• definire una frequenza regolare per la rilevazione (in genere, a cadenza mensile), affinché sia possibile apportare miglioramenti continui basati sui risultati dell’analisi dei dati.

 

Seguendo queste fasi, implementandole e personalizzandole, le aziende possono garantire una gestione efficiente dei dati e un monitoraggio efficace dei KPI. Dunque, non basta scegliere dei parametri da misurare, ma è necessario dedicarsi assiduamente alla raccolta dei dati, alla comparazione dei risultati e all’analisi dei numeri nel corso del tempo.

 

Perché i KPI operations sono particolarmente importanti?

 

L’importanza dei KPI (Key Performance Indicators) per le operations è fondamentale per molteplici ragioni. Questi indicatori non solo forniscono una visione chiara delle prestazioni operative, ma sono anche essenziali per guidare il miglioramento continuo, sostenere la presa di decisioni basata sui dati e garantire la competitività a lungo termine di un’organizzazione. Se hai qualche dubbio, ecco qualche vantaggio che sottolinea l’importanza dei KPI per le operations:

• Visione chiara delle operazioni – i KPI offrono una rappresentazione quantitativa delle prestazioni operative, permettendo ai manager e agli stakeholder di avere una comprensione chiara di come stanno funzionando le operazioni in tempo reale. Aiutano a identificare rapidamente aree problematiche, inefficienze o opportunità di miglioramento.
• Guida al miglioramento continuo – monitorando regolarmente i KPI, le aziende possono identificare tendenze, variazioni e pattern nelle loro operazioni. Questo monitoraggio consente alle PMI di adattarsi e reagire rapidamente ai cambiamenti, implementando soluzioni per ottimizzare le operazioni e migliorare continuamente.
• Supporto decisionale – I KPI forniscono dati oggettivi e misurabili, permettendo ai manager di prendere decisioni informate piuttosto che limitarsi a intuizioni o supposizioni. Questo approccio basato sui dati riduce il rischio di errori e garantisce che le decisioni siano allineate agli obiettivi operativi e strategici dell’organizzazione.
• Allineamento strategico – i KPI assicurano che le operazioni siano allineate con gli obiettivi strategici globali dell’organizzazione. Aiutano a garantire che le risorse siano allocate in modo efficace e che le operazioni siano orientate a raggiungere gli obiettivi a lungo termine dell’azienda.
• Responsabilità e trasparenza – i KPI creano un senso di responsabilità tra i team, poiché le prestazioni possono essere misurate e confrontate con gli obiettivi stabiliti. Promuovono anche la trasparenza, permettendo alle parti interessate di avere accesso a dati oggettivi sulle prestazioni operative.
• Competitività – avere una visione chiara delle operazioni, e la capacità di ottimizzarle rapidamente, può fornire un vantaggio competitivo. Le aziende che utilizzano i KPI per guidare l’efficienza e l’innovazione sono spesso meglio posizionate per rispondere alle sfide del mercato e sfruttare le opportunità emergenti.
• Riduzione dei costi – identificando inefficienze o sprechi attraverso i KPI per le operations, le aziende possono implementare misure correttive che riducono i costi operativi. Questo può portare a una maggiore redditività e a un miglior ROI (Return on Investment).

I KPI per le operations sono fondamentali per qualsiasi azienda che desideri operare in modo efficiente, efficace e competitivo. Forniscono le informazioni necessarie per guidare il miglioramento, attraverso scelte più efficaci e intelligenti, capaci di garantire il raggiungimento degli obiettivi strategici.

 

Un Fractional COO in azienda: monitora con efficacia i KPI per le operations

 

Il Fractional COO è una figura chiave nell’introduzione e nel mantenimento delle rilevazioni dei KPI aziendali. È una figura qualificata e con grande esperienza di management aziendale, che ha le competenze necessarie per individuare quali KPI abbiano la priorità e quali invece possano essere tralasciate, per non disperdere tempo e risorse.

Lavorare in partnership con un Fractional COO nella pianificazione dei KPI per le operations è la soluzione ideale per le startup, che vogliano implementare un sistema di rilevazione dati efficace, ma anche per le PMI già avviate, che necessitano di rivedere ed efficientare le proprie strategie d’impresa.

Ogni business dovrebbe fondarsi su KPI consuntivi, che rilevano quanto è stato fatto fino al momento presente, e KPI predittivi, che proiettano i dati raccolti trasformandoli in orizzonti nuovi e obiettivi da raggiungere.

Un Fractional Manager esperto nella definizione dei KPI per le operations, forte degli anni di esperienza alle sue spalle, può identificare e definire le metriche più rilevanti per la tua società. Naturalmente, tenendo conto della sua unicità e del periodo storico che la stessa sta attraversando.

Le competenze e l’autorevolezza in materia permettono al manager frazionale di implementare e strutturare la raccolta dei dati, assicurandosi che le fonti siano coerenti e misurabili, senza margini d’errore. Dopodiché, saprà come analizzarli, per implementare azioni che consentano di ottenere performance aziendali migliori.

Collaborare con una figura professionale di alto livello, ma esterna all’azienda, ti permette di avere un punto di vista obiettivo e libero da ogni condizionamento dovuto alle dinamiche interne alla società. Ma non solo, il Fractional COO può essere chiamato anche per accompagnare i manager a tempo determinato in un percorso di mentoring, che consenta loro di acquisire una mentalità più flessibile, efficiente e competitiva, nonché di migliorare le loro competenze.

 

KPI per le operations: guida l’azienda verso il successo con un’efficace analisi dei dati

 

Nel corso della mia carriera, monitorare con efficacia i KPI per le operations mi ha permesso di guidare le aziende, con cui ho collaborato, verso gli obiettivi prefissati. Ma non si tratta solo di meccanica rilevazione di dati e statistiche. Servono competenza, intuizione, passione e adattabilità, per interpretare i dati e cogliere quando è il momento di implementare nuove strategie.

Ogni azienda ha le sue esigenze e peculiarità, nonché persegue scopi diversi. Per avviare una proficua analisi dei KPI più funzionali per la tua impresa devi avere ben chiaro cosa vuoi ottenere. Servono un’analisi professionale, pianificazione eccellente e proattività, per valorizzare al meglio il tempo e le risorse a tua disposizione.

Contattami senza impegno per fare una chiacchierata e raccontami quali sono le criticità che stai affrontando e gli obiettivi che vuoi raggiungere. Sarò felice di accompagnarti nell’acquisizione strategica dei dati e nell’implementazione delle azioni necessarie a portare le operations nella tua azienda al massimo del loro potenziale.
 

Simone Gozzoli

 

Ciò che le piccole e medie imprese si aspettano quando assumono un Fractional Manager come mentore, è che questi diventi un punto di riferimento all’interno dell’azienda. Un professionista capace di accrescere le competenze interne e di motivare i membri del gruppo di lavoro a esprimere il loro massimo potenziale.

In particolare, assumere un manager frazionale, altamente qualificato ed esperto in formazione, è la soluzione ideale per le PMI ben avviate. Infatti, possono già contare su un team di manager a tempo indeterminato ben affiatato ed efficiente, orientato verso l’aggiornamento costante.

Una società che guarda al futuro investirà nella continua formazione del suo team, per mantenersi competitiva e tenere il passo delle innovazioni. In questo tipo di scenario, il Fractional Manager non interviene per assumere un incarico esecutivo, ma affianca i manager a tempo indeterminato per guidarne la crescita.

Ma quali sono le opportunità che è possibile cogliere tramite questo tipo di partnership?

 

Mentoring per sviluppare competenze manageriali

 

La figura professionale del Fractional Manager inizia a emergere anche in Italia. Chi occupa posizioni di rilievo all’interno di una PMI è tendenzialmente a conoscenza di come questo nuovo approccio manageriale possa influire positivamente sull’andamento delle società.

Quando si pensa alla collaborazione con un Fractional Manager, lo scenario è quello di una startup o di una piccola realtà imprenditoriale che vuole fare il salto di qualità, ma non può allocare budget importanti per assumere un manager a tempo indeterminato. Questo è vero. È proprio nelle PMI in crescita che il manager frazionale può fare la differenza.

Tuttavia, il ruolo di un manager che mette a disposizione delle aziende un numero limitato di ore non si inscrive solo nelle necessità decisionali, finanziarie o esecutive. Una delle caratteristiche fondamentali che contraddistingue la professionalità del Fractional Manager è la preparazione di altissimo livello. Quindi, questo bagaglio di competenze ed esperienze può essere messo a disposizione delle aziende, per trasmettere le stesse conoscenze ai dipendenti già operativi al loro interno.

Quando si lavora soprattutto sulle competenze trasversali, in genere il Fractional Manager interviene per formare figure manageriali di livello junior, che l’azienda vuole accompagnare in un percorso di crescita personale. Un cammino che gioverà a tutta l’organizzazione imprenditoriale, poiché anche i manager più esperti possono avere la necessità di un confronto con un mentore che, arrivando dall’esterno, sia capace di apportare nuove idee e stimoli diversi.

Mostrando nuovi orizzonti e introducendo dinamiche innovative, che spesso vengono a mancare nei gruppi i cui membri interagiscono principalmente tra di loro, si identificano i punti di forza e le aree che necessitano un potenziamento. Dunque, il manager frazionale è un professionista chiave per migliorare le performance del management aziendale e, di riflesso, l’efficienza delle PMI.

La formazione tramite mentoring può interessare sia l’implementazione delle soft skill che la focalizzazione su competenze specifiche di settore. Ma fare da mentore all’interno di un’azienda non consiste solo nel trasmettere nozioni e strategie. La presenza di un Fractional Manager come mentore offre un punto di riferimento importante e contribuisce alla creazione di una vera rete di supporto.

Naturalmente, non si tratta di un rapporto “verticale” tra insegnante e allievi, ma di un network di relazioni tra persone stimolate dagli obiettivi comuni. Al centro di questa rete c’è il mentore che guida le interazioni e assume la responsabilità dell’orientamento verso l’acquisizione dell’autonomia del team.

 

Fractional manager come mentore per supportare obiettivi e strategie

 

Talvolta si ricorre a un management frazionale orientato al mentoring per supportare le sinergie operative all’interno dei team. In questi casi, il Fractional Manager si trova a guidare il gruppo di lavoro nel processo di pianificazione e individuazione degli obiettivi.

Anche se non si tratta di un rapporto individuale, ogni membro del team ottiene la possibilità di migliorare le proprie prestazioni e avvalorare la propria motivazione professionale. Questo si traduce in una crescita proattiva, che si autoalimenta tramite l’acquisizione di una cultura del miglioramento continuo.

L’obiettivo è quello di promuovere una forma mentis improntata sulla ricerca delle strategie più innovative e delle competenze al passo con le richieste del mercato. In questo modo sarà possibile creare un ambiente di lavoro positivo e orientato al raggiungimento degli obiettivi.

Anche in questo caso, il manager frazionale mette a disposizione le sue competenze di alto livello, acquisite nel corso degli anni di esperienza che ha alle spalle. Agisce in un contesto di team building focalizzandosi sugli obiettivi comuni. Dunque, non si limita alla pura trasmissione di informazioni aziendali e tecniche, ma costruisce relazioni e dinamiche funzionali. In definitiva, costituisce un traino efficace verso innovazione ed efficienza.

 

Formazione in azienda con un Fractional Manager come mentore

Come imprenditore sarai intenzionato a implementare le competenze e le potenzialità dei tuoi collaboratori, affinché svolgano al meglio il proprio ruolo. Dunque, come prima cosa dovresti valutare la tipologia di approccio al mentoring management di cui la tua azienda può avere bisogno.

Se vuoi investire nella crescita dei manager junior, è possibile intervenire con dei percorsi one-on-one on site. Sono un approccio efficace, poiché consentono una formazione mirata e la condivisione di conoscenza ed esperienza, entrando in relazione diretta con i manager da formare.

Questo è l’approccio ideale per poter acquisire competenze in:

• Gestione delle operation;
• Accounting industriale;
• Supply chain management;
• Soft skill essenziali (leadership, comunicazione, problem solving, team management tra le altre).

In alternativa, c’è la possibilità di studiare un percorso personalizzato di consolidamento del gruppo lavoro, con una strategia ad hoc, disegnata sulle reali necessità operative e attitudinali delle persone che riceveranno la formazione.

Il Fractional Manager diventerà il punto di riferimento durante tutto il percorso di business growth. Un supporto efficace che non si sostituisce ai manager, ma si affianca a loro mentre migliorano le proprie performance durante la quotidiana operatività nei loro ruoli.

 

Mentoring management: la cultura del miglioramento è la scelta vincente

I mercati si muovono rapidamente e richiedono alle aziende flessibilità e competenze sempre più innovative. Anche l’impresa meglio radicata nel mercato più solido non può ripiegarsi su sé stessa ma deve puntare verso nuovi orizzonti.

Stringere una partnership con un Fractional Manager come mentore significa aprire a nuove opportunità di crescita ed evoluzioni, poiché offre l’occasione preziosa di attingere a una vasta gamma di risorse e conoscenze specializzate.

Per approfondire, visita il mio sito alla pagina Mentoring per manager e non esitare a contattarmi. Insieme, possiamo iniziare a valutare quali prospettive aprire trasmettendo ai tuoi attuali dirigenti nuovi livelli di preparazione professionale.

Simone Gozzoli

 

Trovarsi nella situazione di poter scalare la crescita aziendale rappresenta un chiaro segnale del successo per startup e PMI. Certo, non è l’unico fattore da considerare, ma è un indicatore chiave importante. Significa che è il momento di aumentare il volume d’affari e di ampliare la base dei clienti, per sfruttare le economie di scala ed economizzare sulla disponibilità di risorse.

La scalabilità della crescita di un’impresa implica l’espansione delle operazioni aziendali in modo efficace, per incrementare la produzione senza alimentare i costi correlati all’aumento dell’efficienza. In questo modo, è possibile migliorarne la redditività.

Non è solo una questione di tempismo, ma di sapere come guidare la crescita affinché sia sostenibile nel lungo termine, garantendo la stabilità finanziaria e la competitività dell’azienda. Per compiere un passo così importante, e decretare il raggiungimento degli obiettivi di business, bisogna avere una forte consapevolezza delle potenzialità della propria impresa.

Vediamo assieme quali dati tenere sotto controllo per capire quando è arrivato il momento di scalare la crescita aziendale e quali sono le strategie più efficaci per ottenere i migliori risultati.

 

Scalare la crescita aziendale al momento giusto

 

La scalabilità aziendale è possibile quando si verificano determinate condizioni all’interno della società. Ma se poter contare su un modello di business scalabile e ripetibile è una condizione necessaria non è tuttavia sufficiente per passare a un livello superiore.

Procediamo con un’analisi per verificare quali sono i segnali che incoraggiano la scalabilità e indicano quando un’impresa è pronta a crescere:

• L’idea di business è valida – quando possiamo contare su prodotti e servizi che rispondono a un bisogno del mercato e la struttura dell’azienda è solida. Con queste premesse possiamo permetterci di investire con maggiore sicurezza nella distribuzione su larga scala, perché saremo in grado di soddisfare le aspettative dei clienti.
• La domanda supera l’offerta – se l’impresa è costretta a rivalutare delle opportunità o addirittura deve rinunciare ad acquisire nuovi clienti, perché la struttura aziendale non riuscirebbe a garantire alti standard qualitativi, è arrivato il momento di aumentare la disponibilità di beni e servizi.
• Gli obiettivi vengono raggiunti prima del previsto – raggiungere i traguardi prefissati in anticipo rispetto piano di lavoro basato su quanto è stato riportato nel business plan suggerisce che l’azienda stia operando con un’alta efficienza operativa, gestendo le risorse in modo efficace e superando le aspettative nei processi chiave. Dunque, è il momento di implementare nuove strategie per scalare la crescita aziendale aprendo le prospettive verso nuovi obiettivi, purché siano concreti, raggiungibili e misurabili.
• Flusso di cassa positivo e flusso di lavoro efficace –nel momento in cui la tendenza positiva finanziaria e operativa si assesta con statistiche regolari coerenti, si apre la possibilità di un incremento sostanziale del business senza incorrere in criticità certe.
• Rilevazione dei rischi –prima di farsi trasportare dall’entusiasmo per la situazione particolarmente proficua in cui si trova l’azienda, bisogna procedere con un’attenta analisi dei rischi, per programmare l’eventuale processo di scalata pensando a ogni evenienza negativa che potrebbe realizzarsi, per anticiparla e prevenirla.

Riassumendo, il momento migliore per scalare la crescita aziendale è quello in cui la società risulta finanziariamente sana, con elevati standard di efficienza operativa e priva di particolari criticità che possano costituire un rischio per la stabilità nel tempo.

 

Pianificare la strategia e scalare la crescita aziendale: le basi

 

Una volta appurata la fattibilità della manovra di crescita del proprio business è il momento di delineare una strategia aziendale. Naturalmente, puntando a uno sviluppo organico e proporzionale al raggiungimento degli obiettivi in tempi ragionevoli. Non è necessario rincorrere una scalata improvvisa, ma non è nemmeno il caso di procrastinare il raggiungimento degli obiettivi.

L’approccio migliore alla scalabilità di un’azienda non può esimersi dal seguire una strategia focalizzata su buone pratiche ed errori comuni da evitare. Ecco le prime quattro azioni fondamentali da compiere in caso di scalata:

1. Ottimizzare le operations aziendali – quando la mole di lavoro aumenterà e i flussi diventeranno più complessi, sarà necessario massimizzare l’efficienza operativa. Questo è possibile investendo su profili manageriali adeguati a sostenere la crescita, ma con un impatto economico gestibile, come un Fractional Manager. Allo stesso tempo, sarà necessario implementare strumenti tecnologici per rendere più fluida la comunicazione interna e semplificare l’automatizzazione dei processi massimizzando la produttività dei dipendenti.
2. Mantenere il focus sul cliente – anche quando il piano di crescita prevede l’aumento delle vendite o l’implementazione di nuovi prodotti e servizi, non bisogna perdere di vista le esigenze del pubblico target a cui l’azienda si rivolge.
3. Investire nel team – non bisogna dimenticare che le aziende sono fatte dalle persone e saper gestire in modo eccellente le risorse umane è un asso nella manica imprescindibile per scalare la crescita. Non basta assumere nuovo personale, bisogna creare una buona sinergia all’interno dei settori aziendali, valorizzare le competenze di ognuno e gratificare le aspirazioni professionali, soprattutto quando queste coincidono con le ambizioni dell’impresa.
4. Espandere le partnership – ovvero aprirsi a nuove opportunità e mercati, per offrire soluzioni innovative ai clienti grazie a nuove collaborazioni professionali.

 

Errori da evitare per non compromettere la scalabilità dell’azienda

 

Così come è importante non tralasciare nessuno degli aspetti chiave per una crescita di successo, è altrettanto decisivo evitare di commettere errori. Cedere il passo a una criticità è troppo rischioso. Può capitare quando si perde il polso della situazione in una fase incerta, come durante la rapida crescita del modello di business. L’entusiasmo e la mancata comprensione delle sfide da affrontare possono portare a decisioni strategiche meno efficaci.

Dunque, prima di scalare la crescita aziendale, e avviare un processo così decisivo, assicurati che ogni area della tua società sia sotto controllo, per non incorrere in situazioni come:

• Non avere basi solide. Ovvero, trascurare vision e mission aziendali, non verificare i flussi di cassa e non prestare la dovuta attenzione allo sviluppo di strategie ben pianificate. Prima di prendere qualsiasi decisione è meglio ricercare e scoprire le inefficienze di processo per valutarle e implementare soluzioni efficaci.
• Assumere personale inadatto, acquisendo collaboratori indiscriminatamente, per tamponare una situazione in divenire può comportare ripercussioni nel tempo. Senza dimenticare, l’importanza strategica del valorizzare le competenze dei collaboratori in essere.
• Implementare aree di business superflue, sull’onda dell’entusiasmo nella fase di espansione, può comportare la diluizione delle risorse finanziarie e sovraccaricare i processi operativi.
• Puntare alla quantità trascurando la qualità di prodotti e servizi può comportare un danneggiamento dell’immagine aziendale con conseguenti ripercussioni sulla crescita.

Vien da sé che per poter gestire una strategia così complessa e mantenere la giusta direzione durante la scalata aziendale, sono necessarie competenze di alto livello.

Un Fractional COO può essere la figura adatta a ricoprire il ruolo. È in grado di immergersi rapidamente nella cultura aziendale, nonché di raccogliere e analizzare i dati, per estrarne statistiche rilevanti nel processo decisionale. Inoltre, la sua presenza a tempo frazionato, e commisurato al reale bisogno all’interno dell’azienda, consente all’azienda di scalare la crescita, con un ridotto impatto economico.

 

Come un Fractional Manager aiuta a scalare la crescita del tuo modello di business

 

Trovarsi nella situazione di poter scalare la crescita aziendale significa che un’impresa si trova in un punto in cui può espandere significativamente le sue operazioni, i ricavi e la base di clienti senza incrementare in modo proporzionale i suoi costi fissi. Questo stato riflette una serie di condizioni favorevoli e strategie efficaci che consentono all’azienda di aumentare le vendite e i profitti attraverso un efficiente ampliamento delle sue capacità operative.

Una pianificazione strategica efficace parte dalla spinta emotiva di chi investe con passione nella propria impresa. Ma poi deve subentrare la consapevolezza del potenziale reale che si prospetta davanti a una società che si avventura in un processo di crescita aziendale. Servono flessibilità, esperienza e competenze di alto livello. La collaborazione con un Fractional Manager permette di implementare all’interno del proprio organico un modello di flessibilità e competenze di alto livello capaci di fare da traino in un momento così delicato per il business.

Come Fractional COO posso inserirmi nel management aziendale con discrezione e guidare l’azienda in questo percorso di trasformazione. Ogni azienda ha una storia unica, ha esigenze univoche e anche la strategia che la guiderà verso il proprio futuro deve essere pensata su misura. Contattami senza impegno per una prima valutazione dei tuoi progetti. Sono sicuro che insieme potremo garantire alla tua impresa un processo di crescita solido e a lungo termine.

Simone Gozzoli

 

Il budget operativo è uno strumento di programmazione fondamentale per ogni azienda, che sia una PMI o una startup. Non basta pensare in grande, bisogna anche fare in modo che ogni progetto si concretizzi con efficacia. Questo è possibile solo tenendo sotto controllo le reali risorse a disposizione dell’azienda, attraverso un management finanziario ragionato che regolamenti la capacità di investimento sulle reali potenzialità d’impresa.

Come Fractional Manager mi trovo spesso a collaborare con le società per massimizzare l’efficienza operativa e definire un budget realistico è cruciale per gestire efficacemente le risorse.

Dunque, conosco l’importanza di intervenire con precisione e professionalità sull’aspetto economico. Ecco perché credo sia utile comprendere la natura del budget operativo, la sua rilevanza strategica e come può diventare un pilastro fondamentale per la crescita e la sostenibilità di un’impresa.

 

Cos’è il budget operativo

 

Guidare un’azienda richiede immaginazione, lungimiranza e organizzazione. Per quanto un imprenditore sia una persona propensa a mettersi in gioco professionalmente, fare impresa significa lavorare su dati concreti e trarre vantaggio dalle informazioni ricavate, per ridurre al minimo i rischi.

Il budget operativo fa parte degli strumenti al servizio della produttività, poiché è una stima finanziaria prospettica che copre tutte le operazioni aziendali previste per un determinato periodo. In questo modo, è possibile mettere in evidenza le disponibilità aziendali, per coprire i progetti e gli investimenti necessari alla crescita della società.

A differenza del business plan, che si proietta su almeno tre anni, il budget operativo è un piano finanziario più specifico e dettagliato, che abbraccia un periodo di un anno, frazionato in trimestri. In linea generale, il budget si struttura mettendo in evidenza aspetti come:

• entrate previste, ovvero la somma degli introiti ricavabili dalla vendita di prodotti e servizi;
• costi fissi, le spese che si ripetono periodicamente, come l’affitto, le utenze, gli stipendi dei dipendenti, ecc.;
• costi variabili, l’impiego di denaro per coprire spese occasionali come le forniture di produzione, le commissioni di vendita o le materie prime;
• flusso di cassa stimato – una previsione delle entrate e delle uscite di denaro che si prevede avverranno in un determinato periodo. Naturalmente, considerando anche i tempi di incasso e pagamento. Quindi, è fondamentale nella pianificazione finanziaria, poiché garantisce che l’azienda abbia fondi sufficienti per operare in modo efficiente.

 

Uno o più budget operativi?

 

All’interno di una realtà aziendale potrebbe essere necessario organizzare i budget operativi in prospetti più dettagliati, in base alla necessità dei processi da monitorare. Ecco alcuni esempi:

• Budget commerciale – serve a ottimizzare e implementare le vendite. Si ottiene raccogliendo e analizzando i dati dei periodi precedenti, per elaborare nuove strategie di vendita nei mesi successivi.
• Budget di produzione – un metodo efficace per stimare i costi delle risorse necessarie alla produzione prevista dal budget delle vendite.
• Budget acquisti – determina il costo dei materiali necessari alla produzione e alla vendita, e può includere anche la gestione delle scorte di magazzino.
• Budget investimenti – è la fase finale della compilazione del budget operativo. Definisce a quanto ammonta la disponibilità economica per affrontare possibili acquisti di beni strumentali, che andranno successivamente misurati in termini di crescita finanziaria.
• Budget manutenzioni – ovvero l’ammontare delle spese economiche annuali per sostenere alti livelli di produttività ed efficienza. Lo scopo è quello di ridurre, se non addirittura azzerare, l’insorgere di problemi e interruzioni dei flussi produttivi.

L’articolazione dei budget operativi in queste diverse categorie permette di avere una visione granulare e specifica delle diverse aree di spesa e investimento aziendale. La cura nel dettaglio di ogni singolo budget è essenziale per la precisione nella pianificazione. Ma non solo, migliora la capacità di adattarsi dinamicamente ai cambiamenti di mercato e alle esigenze operative.

 

Come si gestisce il budget operativo

 

Ogni impresa ha differenti esigenze, che si basano sul tipo di mercato in cui si inserisce, la categoria di prodotti e servizi che offre, il pubblico a cui si rivolge. Ma tutte le aziende sono accomunate dall’esigenza di avere sotto controllo ogni processo interno, per poter dirigere i flussi produttivi verso obiettivi concreti e raggiungibili.

Anche se in questa sede non possiamo scendere nel dettaglio delle casistiche di ogni tipologia di società, possiamo comunque vedere in chiave generale, l’approccio per affrontare la gestione del budget operativo. I passaggi che vedremo a seguire sono validi per qualsiasi tipo di business:

• Analisi approfondita – proprio in qualità dell’unicità che distingue un’impresa dall’altra, il manager incaricato di stimare il budget operativo deve lavorare sulle peculiarità dell’azienda, analizzandone i flussi di lavoro, raccogliendo i dati con accuratezza e ricavandone proiezioni affidabili. Questo passoè cruciale per costruire la base di una gestione finanziaria mirata.
• Pianificazione personalizzata – con dati concreti e attendibili alla mano, è possibile compilare un budget operativo su misura, adattato alle specifiche necessità delle singole attività aziendali. Si definiscono così gli obiettivi finanziari realistici e si allocano le risorse tenendo conto dei KPI d’interesse per la società.
• Monitoraggio costante – lavorare sui budget è un impegno prolungato nel tempo, non è infatti sufficiente limitarsi alla compilazione dei report e determinare degli obiettivi. Il lavoro fondamentale consiste nel supervisionare periodicamente l’andamento della strategia messa in atto, raccogliere i dati e metterli a confronto, individuare criticità e prevenirle.
• Adattamento agile: il budget operativo non è immutabile, anzi, può adattarsi e variare in base a eventuali cambi aziendali, siano essi imprevisti o nuove opportunità. Questo garantisce una gestione finanziaria agile e reattiva.

Capire come gestire il budget operativo è solo l’inizio del viaggio nella gestione finanziaria di un’azienda. Attraverso l’analisi attenta, la pianificazione mirata, un monitoraggio costante e l’abilità di adattarsi con agilità, le fondamenta per una solida architettura finanziaria sono poste.

Tuttavia, è la comprensione profonda dell’importanza di un budget operativo ben gestito che trasforma queste attività da semplici compiti a veri e propri strumenti strategici per il successo aziendale.

 

Perché è importante il budget operativo

 

Impostare correttamente il budget aziendale è la chiave di successo per mantenere un controllo di gestione efficace e performante. Lavorare sul budgeting in modo sistematico apre numerose possibilità di incrementare il budget degli investimenti. Vediamo quelle più incisive nell’ottica di un approccio finanziario e patrimoniale:

• Maggiore controllo finanziario – poter disporre di un budget operativo accurato ha un riflesso positivo sulla compilazione del budget economico e del budget finanziario, andando a completare il quadro generale del budget patrimoniale dell’intera società.
• Padronanza strategica sugli obiettivi aziendali – avere sotto controllo ogni aspetto economico tramite un rendiconto finanziario dettagliato permette a ogni imprenditore di prendere decisioni ragionate e supportate dai dati. Ad esempio, impostare obiettivi di crescita raggiungibili e misurare il rendimento degli investimenti.
• Focus su crescita e riduzione costi – con un prospetto chiaro di entrate e uscite diventa più facile definire le priorità e riallocare le risorse aziendali. Si individuano più facilmente le aree in cui investire maggiormente e le spese che possono essere tagliate.
• Strategia finanziaria su misura – la strategia finanziaria può essere modellata sulle reali esigenze di business anziché applicata a delle stime ricavate dalle statistiche di mercato. Il risultato sarà una riduzione del rischio finanziario, perché una gestione strutturata ma flessibile permette di intervenire tempestivamente con eventuali misure correttive.
• Raccolta di ulteriori capitali – presentarsi agli investitori mettendo a disposizione un rendiconto trasparente e affidabile incrementa le possibilità di guadagnare la fiducia di banche ed enti disponibili a investire nelle imprese.

 

Un Fractional Manager per massimizzare l’efficienza operativa

 

Gli aspetti che abbiamo analizzato fin qui ci aiutano a capire l’importanza di un budget operativo ben articolato rapportato alla realtà delle PMI. Un imprenditore che mira alla crescita della sua azienda dovrà partire da questi spunti generali per la redazione del budget e proiettare la procedura di budgeting sulla portata dei propri affari.

La mole di lavoro è consistente e dovrebbe essere un manager altamente qualificato e affidabile a occuparsi della valutazione della sostenibilità finanziaria di un’azienda tramite l’analisi dei budget.

Quando collaboro come Fractional Manager con le startup e le piccole medie imprese italiane, so bene quanto sia fondamentale una gestione efficace del budget operativo. La capacità di ottimizzare le risorse e affinare i processi operativi, attraverso budget ben strutturati, migliora l’efficienza ed è anche un fattore critico nella realizzazione degli obiettivi aziendali.

Mi auguro che queste riflessioni sul budget operativo abbiano risvegliato in te il desiderio di ottimizzare le risorse e migliorare i processi operativi della tua azienda. Il mio supporto come Fractional COO potrebbe essere la chiave di volta che stai cercando. Inserendomi con flessibilità nei flussi di lavoro aziendali, posso affiancarti nelle fasi decisionali fornendo prospetti affidabili sulle reali condizioni produttive ed economiche dell’azienda, per sviluppare strategie operative scalabili.

Con la mia esperienza e competenza, sono pronto ad aiutarti a trasformare le sfide in opportunità di crescita. Contattami senza impegno, per concordare un incontro conoscitivo. Sono sicuro che insieme troveremo a strada per raggiungere i tuoi obiettivi di business in modo efficace e misurabile.

Simone Gozzoli